Когда вы готовитесь возглавить команду, вам нужно адаптируйте свой стиль руководства к потребностям вашей группы . Не все команды работают одинаково, и они по-разному реагируют на каждый подход к руководству.
Если ваша команда ищет энергичного лидера, стремящегося поддерживать своих сотрудников, они оценят ваш подход к трансформационному лидерству.
Эта концепция трансформационного лидерства полагается на менеджера, который глубоко заботится об успехе команды и ее отдельных членов. Если вы думаете, что ваша команда будет хорошо реагировать на лидера, который четко очерчивает этапы и общие цели проекта и помогает команде на этом пути, то эта стратегия лидерства подойдет вам.
Основы трансформационного лидерства
Корень трансформационного стиля лидерства страсть и вдохновляющая мотивация. Ответственному человеку нужны глубокая связь с проектом и вдохновение, чтобы сделать его и сделать хорошо. Лидер вносит свою энергию и искру в проект, который, если он выполняется эффективно, также вдохновляет команду.
Эксперт по лидерству начинает проект в одиночку. Они берут на себя всю тяжелую работу, решая, как будет реализован проект, какие шаги необходимо предпринять и кто будет выполнять какую роль. На первом собрании проекта они излагают уже проделанную работу, чтобы команда могла легко следовать своему видению и воплощать его в жизнь.
После того, как задачи были распределены, трансформирующий лидер не довольствуется тем, чтобы сидеть сложа руки и позволять команде контролировать себя и выполнять работу в одиночку. Они активно участвуют в процессе, вдохновляя людей, способствуя успеху и помогая членам, когда это возможно.
У них очень практичный подход к лидерству, но, если все сделано правильно, это не похоже на микроменеджмент. Вместо этого участники получают возможность знать, что их действительно заботит и поддерживает их менеджер.
У них есть босс, доступный и готовый вмешаться; им не нужно бояться, что их сочтут глупыми или плохо подготовленными, если они обратятся к лидеру с вопросами.
Не всякая команда поначалу обрадуется такой теории лидерства. Они могут закатить глаза, когда менеджер приходит на первую встречу со всей этой страстью и волнением; они могут даже посчитать это неискренним.
примеры гетеронормативности в повседневной жизни
Однако название «трансформирующий лидер» происходит от его способности трансформировать членов своей команды. Хотя они могут изначально не разделять искру и страсть, эти лидеры побуждают участников изменить свое видение проекта, и успешная трансформация происходит, когда они вкладывают себя в свою работу так же, как и их лидер.
Это яркий пример того, как можно подавать личный пример. Лидеры пробуждают энтузиазм внутри группы, гордо делясь своими личными и публичными аспектами проекта.
Как реализовать трансформационное лидерство в офисе
Этот стиль руководства действительно хорошо работает, когда команда находится в период обучения или переходного периода. Если вы руководите группой стажеров или новых сотрудников, они, вероятно, оценят практический подход к лидерству.
в чем разница между научной теорией и гипотезой
Этот стиль поощряет вопросы и просьбы о помощи, что будет полезно для группы, которая все еще знакомится с процессами компании. Предоставление конкретных инструкций и организованной структуры для их ролей поможет им обучаться своей работе во время работы.
Этот стиль может не подойти группе опытных экспертов. Тем, кто привык управлять своим временем и работать в одиночку, не понравится, когда кто-то точно говорит им, что делать, и смотрит через плечо, чтобы держать его за руку.
В группе такого типа лучше всего дать им знать, в чем заключается задача, за что они несут ответственность, а затем позволить им работать в одиночку. Позвольте им делать то, что у них лучше всего получается.
Если вы думаете, что этот стиль будет хорошо работать с группой, с которой вы в настоящее время работаете, вот несколько советов о том, как стать образцом для подражания и реализовать поток этих рабочих отношений в вашем офисе.
- Делайте много работы. Перед первой встречей вам необходимо разбить и организовать проект по этапам, контрольным точкам и целям. Разделите задачи между группами, уделяя индивидуальное внимание тому, кто будет выполнять каждую задачу лучше всего, и дайте четкие инструкции для каждой задачи, чтобы член команды знал, как вы хотите выполнить каждую часть проекта.
- Дайте очень четкие инструкции. При разделении работы напишите инструкции для членов команды, которым они должны следовать, работая над своей частью проекта. Если они не знакомы с конкретным рабочим процессом этой компании, они могут использовать эту возможность как учебный опыт, чтобы в будущем стать более самостоятельными. Хотя важно, чтобы вы были доступны для вопросов, чем четче вы изложите инструкции, тем меньше времени вам придется потратить на помощь и исправление ошибок, возникших в дальнейшем из-за недопонимания.
- Проведите контрольные встречи, чтобы оценить прогресс. После первой встречи не позволяйте участникам группы работать самостоятельно. Организуйте индивидуальные или групповые встречи на важных контрольных точках, чтобы вы могли оценить прогресс команды и устранить любую путаницу, которая может возникнуть у ее участников. Если люди отстают или впереди там, где они должны быть в соответствии с графиком, скорректируйте будущие цели, чтобы приспособиться к изменению темпа.
- Будьте доступными для вопросов. Если вы говорите, что поощряете вопросы, знайте это. Когда кто-то подходит к вам с вопросом, будьте готовы принять этот вопрос, чтобы они могли обратиться к вам за помощью в будущем. Если вы не можете немедленно помочь, поблагодарите их за то, что они пришли к вам, и сообщите им, что вы что-то делаете и что вы придете, чтобы помочь им, как только вы будете доступны. Лучшая практика - дать им точные временные рамки, чтобы они знали, стоит ли просто подождать или начать работать над чем-то другим, чтобы скоротать время.
- Оказывайте помощь, но не занимайтесь микроменеджментом. Хотя этот стиль зависит от вашей готовности помочь, вы хотите, чтобы члены команды выполняли те аспекты работы, которые им удобны, самостоятельно. Позвольте им быть автономными, когда они могут это сделать, чтобы они могли испытать интеллектуальную стимуляцию, иначе вы будете полностью перегружены работой, если будете пытаться наблюдать за прогрессом каждого члена команды на каждом этапе пути. Это групповой проект неспроста; вам не нужно пытаться сделать это самостоятельно через них.
- Считайте ошибки учебным опытом. Если вы работаете с группой, которая плохо знакома с этой отраслью, несомненно, на вашем пути будут возникать подводные камни, препятствия и ошибки. Не позволяйте членам вашей команды паниковать, когда они ошибаются; делать ошибки - это часть обучения и роста. Позвольте им учиться и оправляться от своих ошибок. Эти небольшие неудачи в конечном итоге сделают их более опытными и устойчивыми сотрудниками.
- Отдайте должное всей команде за успешно выполненную работу. Когда кто-то возглавляет команду, обычно хвалят и благодарность лидеру проекта. Однако важно, чтобы вы отдавали должное трудолюбивым членам команды, благодаря которым успех стал возможным.
Найдите свой стиль лидерства
Редко кто-то опирается только на одну школу лидерства. Эффективное лидерство исходит от тот, кто учитывает потребности команды и адаптирует свой стиль для удовлетворения этих потребностей.
Трансформационное лидерство может хорошо сработать в вашем офисе, или вам, возможно, придется адаптироваться, чтобы соответствовать вашей команде, где они находятся. Если вы пытаетесь определить свой стиль лидерства, WBD всегда готов вам помочь! Мы можем помочь вам разработать стиль, соответствующий потребностям вашей группы.
